L'IA et la restructuration provoquent des licenciements de cadres

Pendant la majeure partie de la révolution de l'intelligence artificielle, les craintes se sont principalement concentrées sur les employés au bas de l'échelle. Cependant, les derniers mois montrent clairement que ceux qui ont grimpé haut dans l'organisation ne sont pas nécessairement protégés non plus.

Fin juillet, Visa a annoncé une réduction d'environ 2 600 emplois dans le monde. Peu de temps après, il a été révélé que parmi les 320 employés sur le départ sur le campus de l'entreprise en Californie figuraient également six vice-présidents, 37 directeurs seniors et d'autres hauts fonctionnaires. L'entreprise a expliqué chercher à rationaliser ses opérations et à diriger ses ressources vers des zones de croissance, le PDG soulignant que l'IA accélère la manière dont le travail est effectué.

C'est loin d'être un cas isolé. Amazon a supprimé en quelques mois environ 30 000 postes d'entreprise, Meta a également réduit les couches de management intermédiaire, et Uber a annoncé la semaine dernière le licenciement d'environ 3 300 employés dans le cadre d'une démarche visant notamment à aplanir la structure organisationnelle et à raccourcir la chaîne de décision.

La tendance dépasse déjà le monde technologique : Volkswagen promeut des réductions incluant des postes de direction, Jaguar Land Rover a annoncé environ 4 000 postes supprimés dont des rôles de direction, et Nissan réduit les emplois de cols blancs dans le cadre d'un vaste plan de redressement.

L'essor de l'IA et l'aplanissement des organisations

L'IA n'est pas la cause principale des licenciements dans tous les cas, mais la direction est similaire : moins de couches, moins de bureaucratie et plus de responsabilité pour chaque manager restant. Lorsque la technologie permet aux organisations de faire plus avec moins, une question qui était autrefois rarement posée se pose : de combien de managers avons-nous réellement besoin ?

Une part importante du travail de gestion, en particulier dans les couches intermédiaires, repose sur la coordination, la collecte d'informations, le suivi des performances, la rédaction de rapports, la préparation de présentations, l'analyse de données et la transmission d'informations entre le niveau d'exécution et le niveau supérieur.

Ce sont précisément les domaines où les outils d'IA s'améliorent rapidement. Korn Ferry note dans sa revue des tendances de la main-d'œuvre pour 2026 que de nombreuses organisations aplanissent déjà leurs structures en éliminant les couches de management intermédiaire, tout en remplaçant une partie du travail subalterne par l'IA. Pour les entreprises, c'est un moyen de faire plus avec moins d'employés ; pour les managers, cela signifie que toute personne restante est tenue de gérer un domaine plus vaste et de générer une valeur plus claire.

« Au cours de la décennie précédente, lorsque nous cherchions des membres de direction, nous cherchions le QI le plus élevé de la pièce. Nous voulions les stratèges brillants, ceux capables d'analyser des données complexes et de prédire le prochain mouvement du marché », déclarent Adi Liani et Neta Komemi, co-PDG de l'entreprise « Megayeshet ». Selon elles, la question aujourd'hui n'est pas de savoir à quel point le manager est intelligent, mais à quelle vitesse le manager s'adapte lorsque le sol se dérobe sous ses pieds.

Vingt ans d'expérience ne garantissent plus rien

Cela ne signifie pas que l'expérience a perdu de sa valeur. Au contraire. Un manager ayant déjà traversé des crises, géré des employés et pris des décisions de millions apporte toujours un avantage qu'un modèle d'IA ne possède pas. Cependant, l'ancienneté en soi ne garantit plus à l'entreprise que le manager est adapté au nouveau monde.

Le rapport Global Human Capital Trends de Deloitte pour 2026 a révélé que 85 % des managers définissent la capacité de l'organisation et de la main-d'œuvre à s'adapter rapidement comme essentielle au succès. Seuls 7 % estiment que leur organisation est déjà leader dans ce domaine. Sept managers sur dix affirment même que leur stratégie concurrentielle principale pour les trois prochaines années est d'être plus rapides et plus flexibles.

Pour Liani et Komemi, c'est précisément là qu'intervient le AQ — Adaptability Quotient, le quotient d'adaptabilité. « Un manager avec un QI élevé mais un AQ bas est un actif dangereux pour une organisation dans un monde dynamique », affirment-elles.

Non pas un « manager qui gère », mais un manager qui exécute

Un changement est également perceptible dans le recrutement des cadres dirigeants. Le cabinet international de recherche de cadres N2Growth estime qu'en 2026, les entreprises accordent moins de poids aux parcours professionnels linéaires, aux diplômes et aux noms prestigieux sur les CV, et davantage aux capacités prouvées, au comportement managérial et à la capacité d'agir au-delà des frontières traditionnelles des rôles.

Parallèlement, les frontières entre les postes supérieurs s'estompent. Un PDG doit comprendre la technologie, un directeur financier doit comprendre l'impact de l'IA sur le modèle de main-d'œuvre, un directeur des ressources humaines devient un partenaire dans les décisions d'automatisation, et un gestionnaire d'entreprise doit savoir travailler avec une équipe où une partie de la production est déjà générée par des systèmes.

Ce changement a trouvé une expression presque littérale cette année chez Coinbase. Dans le cadre d'un mouvement de licenciement et de restructuration, le PDG Brian Armstrong a annoncé que l'entreprise ne voulait plus de « managers purs », mais des managers qui sont également des Player-Coaches — des personnes qui gèrent, mais continuent également à exécuter elles-mêmes.

C'est probablement l'un des signes les plus clairs de la nouvelle direction : moins de personnes dont tout le rôle est de gérer les autres, et plus de managers tenus d'être proches du travail réel.

« Dans le monde de 2026, l'avantage concurrentiel de votre organisation n'est pas ce que vous savez, mais la manière dont vous et votre équipe agissez au milieu du chaos », concluent Liani et Komemi. « Une direction résiliente n'est pas celle qui ne commet jamais d'erreurs, mais celle qui apprend, s'adapte et récupère plus rapidement que ses concurrents. »