Travailler en temps de guerre : la formule de réussite pour les équipes en période d'incertitude
À l'ère du télétravail sous les sirènes, des rappels en réserve et des exigences clients changeantes, certaines équipes s'adaptent rapidement tandis que d'autres sont à la traîne. Une nouvelle étude de l'Université de Tel-Aviv révèle ce qui permet à certaines équipes de s'adapter plus vite et comment cette capacité améliore les performances dans un environnement dynamique.
À propos de la rubrique « Faculté »
La rubrique « Faculté » est une collaboration éditoriale unique entre Globes et la Faculté de gestion de l'Université de Tel-Aviv, conçue pour rendre accessibles les connaissances académiques en économie, stratégie, marketing, big data, fintech et innovation. La Faculté de gestion Coller de l'Université de Tel-Aviv est l'une des meilleures écoles de commerce au monde. Cette rubrique présente des articles des meilleurs chercheurs de la Faculté, avec un choix de sujets et une édition assurés par la rédaction de Globes.
À propos des auteurs
Le Dr Yitzhaki est chercheur et conférencier en gestion et stratégie, spécialisé dans l'agilité des équipes, le leadership, la conception du travail et l'innovation.
Le professeur Carmeli est professeur titulaire à la Faculté de gestion Coller de l'Université de Tel-Aviv, expert en stratégie, gestion et leadership stratégique en situation de crise.
Télétravail sous les sirènes, employés appelés pour le service de réserve, clients changeant rapidement leurs exigences et projets devant s'adapter à une situation mouvante : ces dernières années, la réalité organisationnelle peut basculer du jour au lendemain. De nombreuses entreprises organisent leurs projets autour d'équipes, en partant du principe que cette structure offre une plus grande flexibilité.
Cependant, toutes les équipes ne réagissent pas au changement de la même manière. Une nouvelle étude menée à la Faculté de gestion de l'Université de Tel-Aviv suggère que la réponse ne réside pas seulement dans l'adoption de méthodologies agiles, mais dans une capacité d'équipe plus profonde.
L'équipe travaille peut-être selon l'Agile, mais elle n'est pas agile
Au cours de la dernière décennie, les méthodes agiles comme Scrum, Kanban et SAFe sont devenues la langue officielle de la gestion de projet. De nombreuses organisations les ont adoptées, croyant que ces méthodologies rendraient leurs équipes plus flexibles.
Notre étude, basée sur 192 équipes de développement dans 67 entreprises de logiciels (pour la plupart israéliennes), a montré une image différente. Nous avons constaté que l'utilisation de méthodologies agiles ne suffit pas à expliquer pourquoi une équipe réussit à réagir rapidement alors qu'une autre peine à le faire. Il est possible de travailler selon Scrum et de réagir lentement.
Par exemple, une équipe peut organiser des sprints et des réunions quotidiennes, mais si chaque changement nécessite l'approbation d'un manager, si les responsabilités sont trop rigides ou si les membres ne sont pas habilités à prendre des décisions, l'équipe n'est pas nécessairement agile. L'agilité n'est pas une série de rituels ; c'est la capacité à changer les priorités et à résoudre les problèmes en temps réel lorsque le plan initial n'est plus pertinent.
Quand un membre est en service de réserve : le test israélien
La conclusion principale de l'étude est qu'une bonne adaptation au changement ne se produit pas lorsque l'agilité est mise en œuvre pendant la crise, mais lorsqu'un environnement agile est créé bien avant. Les managers doivent créer des conditions permettant aux équipes de réagir plus vite : décomposer les tâches complexes, assurer un chevauchement réfléchi des compétences et supprimer les obstacles comme la dépendance vis-à-vis d'autres équipes.
Cette conception du travail augmente l'autonomie des membres. Lorsqu'une équipe dispose d'une autonomie, elle n'a pas besoin d'attendre des instructions d'en haut. Les membres peuvent utiliser leurs connaissances professionnelles, prendre des décisions près de la source du problème et adapter leurs méthodes de travail rapidement.
La réalité israélienne illustre parfaitement cela : si un seul employé connaît un composant critique, son appel sous les drapeaux peut paralyser le projet. À l'inverse, si les connaissances critiques sont partagées, la continuité du travail est assurée même en l'absence d'un membre clé.
Enfin, l'étude montre que l'agilité n'est pas un avantage universel. Dans les projets aux exigences stables, sa contribution est limitée. En revanche, plus l'environnement est dynamique, plus l'agilité devient un facteur de succès critique lorsque la réalité cesse de se comporter selon le plan.
