L'économie attend que la tempête passe. C'est une erreur

Il y a une habitude dont l'économie israélienne doit se défaire : attendre que la situation se stabilise. Presque après chaque crise, nous entendons les mêmes phrases : quand la guerre sera finie, quand le taux d'intérêt baissera, quand la consommation reviendra, quand les travailleurs reviendront des périodes de réserve, quand le monde se calmera. Et alors, nous disons-nous, il sera possible de recommencer à planifier, à investir et à croître.

Cependant, ces dernières années, il s'avère que l'attente elle-même est devenue une routine. L'incertitude n'est plus un événement exceptionnel qu'il faut surmonter, mais le nouvel environnement opérationnel de l'économie israélienne. Les guerres et les crises sécuritaires, le coût de la vie, la pénurie de main-d'œuvre, les variations des taux de change, les perturbations des chaînes d'approvisionnement et les changements brusques des habitudes de consommation n'apparaissent pas les uns après les autres de manière ordonnée. Ils coexistent en parallèle et changent parfois en quelques semaines. Malgré cela, une grande partie de l'économie essaie toujours de se gérer avec des outils conçus pour un monde plus stable.

Le consommateur israélien a déjà été contraint de s'adapter. Il est plus prudent, vérifie les prix, compare et décide rapidement de ce à quoi il est prêt à renoncer. Mais en même temps, il refuse aussi d'arrêter de vivre. Les gens veulent s'habiller, sortir, acheter un cadeau, se renouveler et s'offrir des moments de normalité. Le consommateur peut réduire ses dépenses dans un domaine et dépenser plus dans un autre, reporter un achat important mais continuer à consommer des produits qui lui procurent un sentiment de qualité ou de plaisir. Du point de vue du détaillant, cela signifie que les anciens modèles de « récession » contre « croissance » ne suffisent plus. Le comportement est beaucoup plus complexe.

Le problème est que les systèmes commerciaux et publics n'ont pas toujours changé au même rythme. On élabore encore des plans de travail annuels comme s'il n'y avait qu'un seul scénario central, on reporte les investissements jusqu'à ce que « l'image s'éclaircisse » et on cherche des solutions temporaires à la pénurie de travailleurs ou aux dommages causés aux activités, comme s'il s'agissait d'un événement ponctuel. Cependant, une entreprise qui attend la certitude avant de prendre une décision risque de découvrir qu'un concurrent qui a déjà appris à fonctionner sans elle l'a devancée.

Par conséquent, le changement requis n'est pas un énième plan d'urgence, mais un nouveau concept de gestion. Les entreprises doivent passer d'une planification basée sur une seule prévision à la gestion de plusieurs scénarios en parallèle. Il est nécessaire de construire des systèmes d'inventaire plus flexibles, de raccourcir les temps de réaction, de diversifier les risques, d'investir dans la technologie et, surtout, de donner plus d'autorité aux gestionnaires et aux employés sur le terrain. À l'avenir, l'avantage concurrentiel ne sera pas seulement un meilleur prix ou un meilleur produit, mais aussi la capacité de réagir plus rapidement à une réalité changeante.

Mais on ne peut pas exiger de la flexibilité uniquement de la part du secteur des entreprises. Précisément lorsqu'il est impossible de créer de la certitude dans la réalité, l'État doit créer de la certitude dans les règles. Une réglementation cohérente, des processus de licence rapides, des investissements dans la formation professionnelle et des mécanismes d'aide d'urgence permanents ne sont pas des « avantages pour les entreprises », mais une infrastructure économique. Les entreprises savent gérer le risque ; il est beaucoup plus difficile de gérer des règles qui changent en cours de jeu.

Israël doit cesser d'essayer de revenir à l'économie qui existait avant la prochaine crise et commencer à construire une économie qui sait fonctionner en son sein. La résilience de l'économie ne se mesurera pas à la vitesse à laquelle nous revenons à la routine après chaque choc, mais à la capacité de continuer à investir, à employer et à croître même lorsque le choc est toujours en cours. L'économie israélienne ne doit pas attendre que la tempête passe. Elle doit apprendre à croître même quand elle est là.

Rami Shavit est l'actionnaire majoritaire et PDG de Mashbir.