Au lieu de financer des actions, il faut financer des résultats : un modèle entrepreneurial pour rationaliser le secteur public

Dans une conversation avec le Dr Yossi Maaravi, doyen de l'École d'entrepreneuriat Adelson, et l'étudiante Maayan Snir, Avi Hasson, premier chef de l'Autorité de l'innovation et ancien PDG de Startup Nation Central, apporte un point de vue unique qui combine une connaissance approfondie des trois secteurs : privé, gouvernemental et philanthropique. Hasson définit l'écosystème technologique israélien comme une « Impatient Innovation » (innovation impatiente) — une innovation révolutionnaire qui n'attend pas la certitude mais se déplace rapidement vers les opportunités. Cependant, il identifie un fossé énorme entre cette créativité et la manière dont le secteur public est géré.

Le problème : le gouvernement achète des actions, le citoyen attend des résultats. « Dans le secteur public, une situation peut survenir où il y a un budget complet, aucune opposition politique ou professionnelle à une mesure — et pourtant elle ne se produit pas. C'est quelque chose qui ne peut pas arriver dans une entreprise commerciale », explique Hasson. Le problème fondamental ne vient pas d'un manque de talent chez les fonctionnaires, mais d'un système d'incitations déformé : le secteur gouvernemental est orienté vers et budgétise des actions au lieu de mesurer les résultats. Le gouvernement achète des journées de formation, des heures d'activité ou des bâtiments, mais ne définit presque jamais d'objectifs clairs pour examiner l'impact réel sur la vie du citoyen.

Manque de capacité de gestion des risques

La structure actuelle des incitations punit l'échec et étouffe l'innovation : si un nouveau programme échoue, l'acteur professionnel subit des critiques publiques et des enquêtes du Contrôleur de l'État (qui vérifie généralement la légalité du processus et non l'atteinte du résultat). Si le programme réussit, l'initiateur ne reçoit pas de bonus, de promotion rapide ou d'augmentation budgétaire significative. Le résultat est que la chose la plus difficile à faire au gouvernement est de fermer un programme existant, indépendamment de son efficacité.

À titre d'exemple, Hasson cite le traitement de la solitude des personnes âgées : le gouvernement transfère des budgets énormes et mesure combien d'activités ont été effectuées et combien d'argent a été dépensé, mais aucun acteur ne mesure activement et scientifiquement si le niveau de solitude de la personne âgée a réellement diminué (par exemple, par des indicateurs tels qu'une baisse des réadmissions ou une amélioration des indicateurs de santé).

La solution : un modèle de partenariat tripartite et des projets pilotes basés sur les résultats (Pay for Success)

La solution de Hasson ne nécessite pas d'augmenter les budgets, mais repose sur la création d'un nouveau partenariat structurel entre trois acteurs : le gouvernement, le secteur privé et la philanthropie moderne.

Architecture du modèle :

Définition de la politique et de l'objectif (le gouvernement) : l'échelon professionnel dans les ministères définit uniquement l'objectif national souhaité et mesurable. Par exemple : « Réduire de 30 % le pourcentage de réadmissions des patients diabétiques ».
Gestion et absorption des risques (la philanthropie) : les acteurs philanthropiques modernes, qui recherchent un impact à long terme et sont prêts à absorber les pertes, financent entièrement un projet pilote ciblé.
Exécution technologique et entrepreneuriale (le secteur privé et la société civile) : les entreprises de santé numérique, les startups ou les organisations à but non lucratif spécialisées exécutent le programme en utilisant les outils technologiques les plus avancés.
Paiement à la performance (Pay-for-Performance) : en cas d'échec, le pilote est arrêté. Le gouvernement n'a pas payé un shekel d'argent des impôts, et la philanthropie absorbe la perte. En cas de succès, le gouvernement rembourse l'argent de l'investissement à la philanthropie (parfois avec une incitation convenue) et étend le programme ayant fait ses preuves au niveau national.

Le système de santé comme point de départ

Hasson désigne le ministère de la Santé comme le point de départ idéal pour la mise en œuvre du modèle (à hauteur de 2 % à 3 % de son budget dans la première étape). Le système médical en Israël ne souffre pas d'un manque de ressources, mais de la manière dont elles sont allouées. Le grand avantage du système est l'existence de caisses de santé (HMO) fortes et d'infrastructures de santé numérique parmi les leaders mondiaux, qui permettent des capacités de mesure et de collecte de données précises — une condition seuil nécessaire au succès du modèle.

Le pouvoir du mot « pilote »

Fort de sa riche expérience gouvernementale, Hasson présente une « tactique bureaucratique » critique pour démanteler l'opposition : « Le mot 'pilote' est un mot magique dans les couloirs du pouvoir à Jérusalem. Lorsqu'une mesure est présentée comme un pilote limité, tous les mécanismes de défense du système tombent. Les juristes se calment car il n'y a pas d'implications juridiques larges, la division budgétaire du Trésor ne craint pas d'engagements rigides à long terme, et le système permet à l'expérience de se produire ».

Risques et défis de mise en œuvre

Hasson souligne trois défis principaux dans le modèle :

Limites de mesure : le modèle n'est pas une « solution miracle » et ne convient pas à tous les domaines. Il existe des éléments complexes de valeur ou éducatifs qui ne peuvent pas être simplement quantifiés.
ADN culturel différent : s'asseoir autour d'une table ronde avec des gens du gouvernement, des entrepreneurs de la haute technologie et des philanthropes nécessite de combler des fossés profonds dans la vision du monde et le langage organisationnel.
Crise de confiance nationale : il existe un problème de confiance profond dans le système public israélien — tant entre l'échelon politique et la fonction publique, qu'entre les différents ministères eux-mêmes. Pour surmonter le manque de confiance, la stratégie consiste à choisir dans la première étape non pas le problème le plus brûlant, mais le problème ayant les plus grandes chances de succès dans le nouveau modèle. Créer une « success story » claire changera la culture organisationnelle, construira une confiance mutuelle et motivera d'autres ministères à adopter la méthodologie.

Un message de résilience et d'espoir

En conclusion, Hasson a partagé ses sentiments personnels sur les difficultés des dernières années et les guerres en Israël : « C'est beaucoup plus facile quand nous étions ceux qui étaient au front, et c'est beaucoup plus difficile de voir vos enfants faire face à cette détresse. Mais mon espoir vient précisément de les observer — ils font face à ces difficultés avec héroïsme ». Il a conclu avec optimisme sur la base d'une vision historique et régionale : « Quand vous levez la tête et regardez le vecteur général du pays par rapport à la période de nos parents, nous avons construit ici des infrastructures et des réalisations incroyables. Ces dernières années, j'ai rencontré des dirigeants dans des pays de notre région que je n'aurais jamais imaginé rencontrer. La jeune génération au Moyen-Orient a soif de laisser derrière elle les différends du passé et de marcher vers l'innovation et la création. Nous avons les plus grandes forces humaines et de valeurs pour effectuer la correction nécessaire ».