Qui ose gagne. Jusqu'à ce qu'il échoue

Lorsque j'étais étudiant en master, l'un des professeurs nous a parlé d'une direction d'entreprise qui a demandé à ses employés de réfléchir à de nouvelles idées « hors des sentiers battus ». L'un des employés a relevé le défi et a proposé une idée audacieuse. Elle n'était ni absurde ni irresponsable, mais sortait clairement de l'ordinaire. La direction a été enthousiaste : elle a examiné l'idée, l'a approuvée, lui a alloué un budget et des ressources. Puis l'idée a échoué. En réponse, la direction a décidé de promouvoir l'employé. Elle voulait faire comprendre que celui qui propose des idées ne sera pas puni pour avoir osé réfléchir. La direction avait vérifié l'idée, l'avait adoptée et transformée en plan pour l'organisation.

La semaine dernière, il a été rapporté que le chef du Mossad, Roman Gofman, avait décidé de relever de leurs fonctions deux hauts responsables identifiés avec le plan israélien visant à créer les conditions pour le renversement du régime en Iran. Selon les publications, il s'agissait de deux figures centrales impliquées dans la planification de cette démarche. Le plan n'a pas atteint son objectif et n'a pas été pleinement mis en œuvre, et la décision de les relever de leurs fonctions serait liée à cet échec.

Il est important de nuancer : nous ne connaissons pas toutes les considérations derrière cette décision, seulement ce qui a été publié. Selon certains rapports, la fin des fonctions s'est faite par accord, les deux restent dans l'organisation, et une relation tendue avec le chef de l'organisation pourrait avoir joué un rôle. Mais la façon dont une telle démarche est perçue, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, est le cœur du problème. Si les publications sont exactes, il s'agit d'une erreur organisationnelle dangereuse.

Les gens aiment simplifier une réalité complexe : quelqu'un a proposé une idée, elle a échoué, donc il est responsable. Mais les organisations ne fonctionnent pas ainsi. Dès l'instant où la direction examine tout et transforme l'idée en politique, c'est l'idée de l'organisation. C'est pour cela que la direction existe. Si toute la responsabilité reste sur celui qui a proposé l'idée, on peut économiser beaucoup de salaires de direction.

Nous apprenons de ce qui arrive aux autres. Albert Bandura a montré que nous apprenons aussi de ce qui arrive aux autres. Une organisation peut accrocher une immense pancarte dans les couloirs qui dit « Think different », organiser des ateliers sur la créativité et encourager la réflexion « hors des sentiers battus ». Mais dès que l'on voit un employé qui ose et qui paie personnellement pour un échec, le message entendu est : cela ne vaut pas la peine de prendre des risques. Mais comme on dit dans les unités d'élite, seul celui qui ose gagne. Tant que le risque est calculé, bien sûr.

L'une des conditions importantes pour une organisation apprenante est ce que la chercheuse en gestion de Harvard, Amy Edmondson, a appelé la « sécurité psychologique » : une croyance partagée selon laquelle l'équipe est un endroit sûr pour prendre des risques interpersonnels. Le sentiment que l'on peut lancer des idées, poser des questions, être en désaccord et admettre une erreur sans que chaque écart par rapport au consensus ne devienne un risque personnel. La sécurité psychologique n'est pas une autorisation d'échouer. Ce que l'organisation doit encourager, c'est la réflexion elle-même, pas le drame. Mais cela exige une distinction entre la négligence et l'erreur, entre le manque de professionnalisme et les évaluations erronées, et entre une décision irresponsable et un risque calculé qui n'a tout simplement pas réussi. Une organisation qui ne sait pas faire cette distinction n'obtient pas moins d'erreurs ; elle obtient moins de personnes prêtes à se tromper.

Le Mossad est l'une des organisations où la capacité à penser différemment est un atout stratégique. Maintenant, pensez au prochain agent du Mossad avec une telle idée. Il sait que si l'idée réussit, toute l'organisation en recevra le crédit. Mais il sait aussi que si elle échoue, cela pourrait se transformer en « One man show » : il est le penseur, l'exécuteur, et il est seul responsable. Ce n'est pas un système d'incitation qui encourage les espions. C'est une chaîne de production pour « petits esprits ». Après le 7 octobre, il est difficile de penser à un message plus dangereux pour une organisation de renseignement.

Le plan pour renverser le régime iranien n'a pas été écrit sur une serviette par deux employés en pleine nuit. Il a été présenté au Premier ministre, discuté avec l'administration américaine, et les Américains étaient même impliqués dans certaines parties de la démarche. Un bon manager est censé identifier les mauvaises idées. S'il ne le fait pas, il ne peut pas, a posteriori, transformer le résultat en acte d'accusation contre ceux qui les ont conçues.

Nous avons tendance à juger les décisions sur la base du résultat — c'est le « biais de résultat ». Mais une bonne décision peut échouer, et une mauvaise décision peut réussir. La critique ne peut pas se baser uniquement sur la question de savoir si l'objectif a été atteint. Elle doit demander : les évaluations étaient-elles professionnelles ? Les risques ont-ils été présentés honnêtement ? Les alternatives ont-elles été envisagées ? Les décideurs comprenaient-ils l'incertitude ? Si les réponses sont négatives, il faut en tirer des conclusions de toute la chaîne de décision, pas seulement des maillons qu'il est commode de supprimer.

Peut-être que les deux hauts responsables relevés de leurs fonctions ont effectivement échoué professionnellement. Mais la façon dont une organisation gère l'échec est un message envoyé vers l'avenir. Une organisation qui punit les gens à cause d'idées qui ont échoué ne leur apprend pas à proposer de meilleures idées, mais des idées plus sûres. C'est une recette correcte pour garder son emploi, mais moins réussie si l'objectif est d'assurer la sécurité.

L'auteur est expert en économie comportementale et en prise de décision, membre du corps professoral de l'école de psychologie Baruch Ivcher de l'Université Reichman.