Le premier chèque doit également financer la deuxième idée

Le moment le plus dangereux dans la vie d'une jeune entreprise n'est pas nécessairement celui où le premier plan échoue, mais quelques mois plus tard : l'équipe a déjà compris ce qui doit être changé et voit des signes que la nouvelle direction fonctionne, puis découvre qu'il ne reste pas assez d'argent pour le prouver. Au lieu de partir pour le prochain tour de table avec des preuves, elle part avec une promesse supplémentaire.

En tant qu'investisseuse, je rencontre des entrepreneurs à un stade où il n'y a souvent pas encore d'entreprise ou de produit. Il y a une équipe solide, un gros problème et une direction possible pour une solution. L'investissement est réalisé lorsque l'on commence à comprendre que la douleur sur le marché est réelle et qu'il existe un moyen possible de l'aborder, sans s'attendre à ce que toutes les réponses soient déjà là. Très peu de jeunes entreprises continuent exactement selon le plan qu'elles ont présenté le jour de l'investissement. Parfois, il s'agit d'un pivot complet, mais le plus souvent, le changement est plus modéré : le public cible, le produit ou la méthode de vente changent, ou la technologie s'avère être une solution à un autre problème. Ce n'est pas nécessairement un signe que l'idée était faible, mais que l'entreprise a commencé à apprendre du marché.

C'est particulièrement frappant dans la deep-tech et dans les entreprises qui construisent une nouvelle catégorie. Il n'y a pas toujours de budget dédié, on ne sait pas clairement qui dans l'organisation est censé acheter le produit, et la vente peut s'éterniser. Parfois, il n'y a pas de concurrents parce que l'entreprise a devancé le marché, mais alors elle doit aussi expliquer pourquoi le problème justifie un changement d'habitudes et de budget. Cet apprentissage prend du temps et de l'argent. Si le besoin de changement devient clair alors qu'il ne reste qu'un budget pour quelques mois, les entrepreneurs peuvent se lancer dans une levée de fonds supplémentaire avant d'avoir suffisamment de preuves en main. Ils peuvent alors accepter des conditions moins favorables, réduire la voilure juste au moment où la nouvelle voie commence à fonctionner, ou choisir un investisseur qu'ils n'auraient pas choisi depuis une position plus forte.

La conclusion n'est pas que chaque entreprise doit lever le montant le plus élevé possible. Un tour de table trop important peut encourager une expansion rapide, augmenter le taux de consommation de trésorerie et créer des attentes qui ne correspondent pas à la maturité de l'entreprise. Un tour de table d'amorçage approprié doit financer le chemin vers l'objectif suivant, mais laisser une marge de manœuvre pour que le chemin change. L'argent est censé acheter aussi des conversations avec les clients, des expériences, des erreurs et une opportunité de les corriger. Par conséquent, au début du chemin, ce qui est important n'est pas seulement le montant qui entre dans l'entreprise, mais aussi combien de capital les investisseurs laissent pour la suite et ce qui sera nécessaire si le produit doit changer. Un investissement de suivi n'est pas censé maintenir en vie un plan qui s'est avéré faux, mais donner à l'équipe le temps de montrer que l'expérience acquise a conduit à un meilleur plan.

C'est là qu'intervient la relation entre les entrepreneurs et les investisseurs. Lorsque l'entreprise atteint ses objectifs, il est facile de paraître alignés. Le test arrive lorsque le PDG demande plus de temps, lorsque le produit ne progresse pas comme prévu ou lorsqu'il faut choisir entre poursuivre le chemin, un changement radical ou une vente rapide. L'investisseur n'est pas censé gérer à la place de l'entrepreneur, mais il doit poser des questions difficiles et aider à prendre une décision sans lui retirer sa responsabilité. Cette relation exige de la transparence et de l'humilité. L'investisseur apporte son expérience d'entreprises et de périodes différentes, mais l'entrepreneur vit l'entreprise et contrôle des détails qu'aucun administrateur ne voit de l'extérieur. L'entrepreneur doit partager les difficultés avant qu'elles ne se transforment en crise, et pas seulement les données qui semblent bonnes. Les investisseurs ne peuvent aider à temps que lorsqu'ils voient la situation réelle.

La capacité à changer de direction n'est pas une autorisation de passer d'une idée à l'autre sans stratégie. Le changement doit être basé sur de nouvelles informations : conversations avec les clients, utilisation du produit, résultats commerciaux ou changements technologiques. L'objectif n'est pas de financer une expérience sans fin, mais de permettre à une bonne équipe de corriger un point de départ erroné avant qu'il ne ferme une entreprise qui peut réussir. En fin de compte, un investissement d'amorçage n'est pas une croyance que les entrepreneurs détiennent déjà la bonne réponse ou le bon produit, mais qu'ils ont la capacité de les trouver et de construire une entreprise prospère à partir d'eux.

Aya Peterburg est associée fondatrice et directrice générale du fonds S Capital.