Deux PDG, un pivot en temps réel et un assaut sur l'IA : la révolution silencieuse d'Artlist
Pour la première fois dans l'histoire du podcast Scale Up Nation, deux PDG de la même entreprise — Ira Belsky et Itzik Elbaz d'Artlist — étaient réunis en studio. Ils ont évoqué la transformation de leur « startup accidentelle » et leur adaptation à l'ère de l'IA.
Pour la première fois dans l'histoire du podcast Scale Up Nation d'Erez Shachar et Ram Ben-Yishai, deux PDG de la même entreprise étaient assis dans le studio : Ira Belsky et Itzik Elbaz. Et ce n'est pas la seule chose unique chez Artlist. Erez Shachar a défini Artlist comme « the accidental startup » (la startup accidentelle) — « rien chez Artlist ne rappelle ce qui est familier ailleurs », dit-il. Et à juste titre : l'entreprise a été fondée en 2016 dans le kibboutz Afikim par quatre artistes qui ne savaient même pas ce qu'était l'ARR (revenu récurrent annuel) et ne pensaient pas construire une startup.
Lorsque Sora, le système de génération vidéo d'OpenAI, a été présenté, « les plus grands youtubeurs disaient : c'est la fin d'Artlist ». L'entreprise israélienne a passé une décennie à construire une entreprise permettant aux créateurs d'acquérir sous licence de la musique, des clips vidéo, des effets et des modèles. Maintenant, une technologie est apparue capable de générer tout cela instantanément et avec une personnalisation. Cependant, au lieu de se retrancher dans l'entreprise existante, Elbaz et Belsky ont décidé que l'outil qui les menaçait devait devenir leur prochain moteur de croissance. Aujourd'hui, près de la moitié des 300 millions de dollars d'ARR de l'entreprise provient de produits d'IA qui n'existaient pas il y a deux ans. « Tout ce que nous avons fait en près de dix ans », résume Elbaz sur l'ampleur des changements, « s'est terminé en deux ans ». Au cours du mois précédant l'enregistrement de l'épisode, l'entreprise a procédé à une réduction de près de 50 % de ses effectifs dans le cadre de changements profonds au niveau des produits et de l'organisation. Désormais, elle ne veut plus être identifiée uniquement avec une bibliothèque de stock pour les créateurs, mais devenir l'adresse centrale pour tout produit créatif — qu'il vienne d'un humain ou d'une machine.
Ils ont dit aux investisseurs : si vous voulez une présentation — faites-la vous-mêmes
Belsky a commencé comme créateur vidéo sans formation académique. Il réalisait, filmait et montait, et a fait l'expérience directe de la difficulté de trouver de la musique de haute qualité pour laquelle on pouvait acheter une licence simple et claire. L'idée est née d'un besoin personnel : construire un catalogue musical sur un modèle d'abonnement pour les créateurs vidéo indépendants. Lors d'un voyage habituel à Katzrin, il a parlé de son plan à son ami, le musicien Assi Aylon. « Je n'ai rien compris, mais je te fais confiance », a été, selon lui, la réponse. Eyal Raz, musicien et ami d'enfance, les a rejoints, et pour construire le site, ils ont recruté Elbaz, un ami de Belsky rencontré lors de son service dans l'unité Egoz. Elbaz développait des sites web depuis l'âge de 16 ans et a travaillé un temps chez Mellanox ; la musique et la vidéo étaient pour lui un passe-temps professionnel. Lorsque les abonnements annuels ont été renouvelés à la fin de la première année, les revenus ont presque doublé en un jour. Ce n'est qu'alors que les fonds de capital-risque du monde entier ont commencé à remarquer le trafic sur le site et à envoyer des messages. Les fondateurs, qui dirigeaient déjà une entreprise rentable, ne comprenaient pas pourquoi ils devraient consacrer du temps à une présentation pour un investisseur dont ils ne voulaient pas d'argent. « Nous étions une entreprise. Nous ne nous appelions même pas une startup », dit Belsky. « Quatre partenaires, de l'argent, on s'amuse ». Lorsque des représentants de fonds lui ont demandé de préparer une présentation pour un associé principal, il a répondu : si vous voulez une présentation — faites-la vous-mêmes.
La rencontre avec le fonds américain Elephant a illustré le fossé entre les mondes. L'investisseur est arrivé de New York dans un parc industriel isolé dans le nord et a ordonné au chauffeur de la camionnette noire de ne pas partir. Selon Belsky, le PDG de Shazam est également venu à une autre réunion en tant qu'expert en contenu. Les deux invités en costume ont rencontré le nettoyeur près de l'étable, qui a été surpris par la visite. Malgré le cadre peu conventionnel, le fonds a très bien compris l'économie des créateurs et le potentiel du marché. À cette époque, Artlist était déjà dans la fourchette de 6 à 8 millions de dollars d'ARR — un chiffre que les fondateurs ne savaient pas nommer. Lorsque le fonds a proposé une valorisation de 60 millions de dollars, ils ont demandé 100 millions sans calcul structuré. Les investisseurs ont quitté la pièce et sont revenus avec 80 millions, et l'accord a été signé. L'argent n'était pas destiné principalement à financer l'entreprise, qui était déjà rentable, mais incluait une composante secondaire pour les fondateurs. C'était la première raison pour laquelle ils ont accepté d'écouter.
70 % du trafic du modèle de génération vidéo d'OpenAI provenait d'Artlist
La première réaction d'Artlist à la révolution générative n'a pas été la panique mais la curiosité. « Nous n'abordons pas les choses qui arrivent sous l'angle de la peur, nous sommes principalement enthousiasmés par les choses », déclare Ira Belsky, co-PDG. La première catégorie était la voix off (Voice Over) — là, l'entreprise a pris le modèle technologique d'Eleven Labs, a enregistré des acteurs dans ses studios et a créé un catalogue de voix « meilleur que celui d'Eleven Labs » — jusqu'à ce que ce dernier ait peur de la concurrence et leur ferme l'API avec un court préavis. « Nous avions déjà acheté des téléphones jetables (burner phones) », rit Belsky à propos des jours de crise. « Nous avons traversé trois modèles jusqu'à ce que nous trouvions quelque chose de normal ».
Le tournant commercial est venu avec le lancement de Sora 2. Artlist a été l'un des premiers à implémenter l'API et absolument le premier à le commercialiser. « Rétrospectivement, Google nous a dit : sachez que dans les premiers jours, vous représentiez 70 % du trafic de Sora 2 aux États-Unis. Deuxièmes après vous, avec 13 %, étaient OpenAI », révèle Belsky. Le résultat : un bond de 600 % de nouveaux utilisateurs et un ajout de 20 millions de dollars d'ARR par mois. « Nous pensions que nous serions à cet ARR au mieux à la fin de 2027 — et nous l'avons atteint au troisième trimestre 2025 ».
Mais le succès lui-même a exposé le problème. Belsky parle d'un concurrent nommé Higgsfield qui est né dans le monde de l'IA : « Ils sont 70 employés et font cinq fois plus que nous. Et vous dites — nous sommes 500 personnes, pourquoi ne travaillons-nous pas dix fois plus vite qu'eux ? ». La réponse a été douloureuse : « Le temps que je mette quelque chose en mouvement et que je synchronise vingt personnes pour un projet, eux, avec un constructeur et une personne de plus, l'ont construit et lancé ».
La structure organisationnelle construite à partir de zéro — et sortie avec 50 % de personnes en moins
Le point culminant est arrivé il y a un mois, lorsque l'entreprise s'est séparée d'environ 200 de ses 500 employés. Mais contrairement aux vagues de licenciements qui inondent l'industrie, chez Artlist, ils insistent sur le fait que le nombre n'était pas un objectif : « Les quarante pour cent n'étaient pas quarante pour cent à aucun stade », dit Belsky. « Nous n'avions pas besoin d'économiser de l'argent. Le conseil d'administration n'a pas demandé de couper. Ce que nous voulions, c'était être une organisation IA ». Le processus : chaque manager a été invité à planifier une structure organisationnelle native IA à partir d'une page blanche — « ignorez tout ce que vous savez, et n'essayez pas de pousser juste pour pousser » — justifiez chaque fonction et synchronisez les processus interdépartementaux. Ce n'est qu'à la fin que les employés existants ont été affectés au nouvel arbre. « Nous avons des employés incroyables et ils réussiront certainement à faire ce changement », souligne Belsky. « Nous avons juste réalisé que pour les faire réussir, il faut changer la structure ».
Elbaz ajoute la conclusion de la nouvelle ère : « Tout ce qui se passe dans l'entreprise en un mois — c'est encore considéré comme rapide. Nous sommes en période de guerre, sans les remises de la réalité folle dans laquelle nous vivons en Israël. Dehors, ils boivent des martinis, et nous ici, nous devons rouler sur toute cette concurrence. Cela signifie que je dois changer complètement ».
Du catalogue à la couche d'orchestration pour les créateurs vidéo
La grande intuition est venue du monde du code : « Nous avons vu que des outils comme Cursor existent pour une raison », dit Belsky. « Vous êtes un créateur vidéo — quoi, vous allez vous abonner chaque jour à quelque chose de nouveau qui est sorti ? Nous avons compris que la consolidation est nécessaire ». Artlist est devenue une couche qui se situe entre des dizaines de modèles génératifs et le créateur : un portefeuille de crédits, une curation de modèles et, surtout, une licence. « Nous avons passé en revue toutes les licences et elles sont signées verified by Artlist. Vous pouvez avoir l'esprit tranquille », dit Elbaz. « Vous redevenez des créateurs ».
Avenir enveloppé de brouillard
Où allons-nous à partir d'ici ? Artlist lance « Studio » — un logiciel qui simule une journée de tournage entière dans un environnement virtuel : casting d'acteurs, choix des lieux, caméra et objectif, hiérarchie des plans. « Nous voulions faire pour la vidéo la révolution Ableton qui s'est produite dans la musique il y a vingt ans — donner aux gens la capacité de produire un Oscar depuis leur chambre », dit Elbaz. L'entreprise est en pourparlers avec des studios à Hollywood et finance même un long métrage produit en IA. Et en parallèle, le moteur organisationnel est passé à la planification hebdomadaire : « Nous avons dit au conseil d'administration — nous réinitialisons les décisions chaque mois », dit Belsky. « Ils ont dit : nous vous faisons confiance, courez. Il n'y a pas d'autre façon d'opérer ».
« Chaque mois, il y a un redémarrage pour l'industrie », dit Elbaz. « Alors qu'ils nous disaient bravo d'avoir réussi à changer, nous avons changé quatre fois de plus ». Belsky ajoute que l'entreprise présente un budget au conseil d'administration, mais réinitialise les décisions chaque mois et travaille en fait par cycles hebdomadaires. Concernant une introduction en bourse, ils répondent : « Nous ne savons pas dire à quoi ressemblera le mois prochain », dit Belsky. Elbaz explique qu'une entreprise de la taille et des revenus d'Artlist se dirige naturellement vers le marché public, mais la tâche actuelle est de construire une entreprise forte dans une période où le produit, la concurrence et les clients changent presque chaque semaine.
